Catégorie : Dirigeant

Les dirigeants sont particulièrement vulnérables au burn-out. Voici quelques conseils pour prévenir ce syndrome d’épuisement professionnel. Le burn-out, ou syndrome d’épuisement professionnel, se manifeste par un état de fatigue émotionnelle, physique et mentale. C’est un phénomène universel, concernant autant les dirigeants que les salariés. Toutefois, le risque peut être particulièrement élevé chez les dirigeants. « Le chef d’entreprise est constamment sollicité pour résoudre des problèmes et prendre des décisions susceptibles d’influencer non seulement l’avenir de l’entreprise, mais aussi la sécurité de l’emploi de ses salariés », explique Charlotte Moysan, psychologue spécialisée en management et entrepreneuriat, qui a consacré sa thèse à l’impact de la fonction entrepreneuriale sur le risque de burn-out. En plus de cette surcharge mentale, le dirigeant fait face à un stress financier important, qu’il s’agisse de la gestion des flux de trésorerie, des dettes ou de la rentabilité. Il lui est souvent difficile de tracer une frontière nette entre ses vies personnelle et professionnelle. « Les patrons s’investissent profondément dans leur entreprise, parfois au point de sacrifier leur vie personnelle. Leur entreprise devient une extension d’eux-mêmes, rendant plus complexe la prise de recul face aux difficultés ou aux échecs », explique Charlotte Moysan. De plus, les dirigeants disposent souvent de peu de personnes avec lequelles partager leurs inquiétudes ou leurs doutes. Déléguer et se reposer Le risque de burn-out chez les dirigeants est variable selon les secteurs d’activité. Un article corédigé par Charlotte Moysan et le professeur Olivier Torrès, président de l’Observatoire Amarok, montre par exemple que les agriculteurs, les artisans et les experts-comptables présentent des niveaux de risque plus élevés que d’autres professions. Tous secteurs confondus, 23 % des dirigeants déclarent que leur état psychologique est « passable » ou « mauvais », selon la dernière enquête sur la santé du dirigeant menée par la fondation d’entreprise MMA des Entrepreneurs du futur. Pour prévenir l’épuisement professionnel, Charlotte Moysan recommande plusieurs choses. La première consiste à apprendre à déléguer certaines tâches. « Définir des priorités et déléguer les tâches non essentielles ou moins stratégiques est crucial pour éviter la surcharge. Si le dirigeant a l’impression d’être indispensable à chaque décision ou éprouve une réticence à déléguer, cela peut révéler un surinvestissement excessif », avertit-elle. La psychologue conseille également de maintenir une séparation nette entre vie professionnelle et vie personnelle, en fixant des horaires de travail, en planifiant des moments de déconnexion et en s’accordant des périodes de repos prolongé. « Un dirigeant qui n’a pas pris de vacances depuis longtemps ou qui culpabilise à l’idée de se reposer devrait s’interroger sur sa gestion du temps », souligne Charlotte Moysan. La santé mentale, une priorité absolue Une autre recommandation est de prêter une attention particulière à son bien-être physique et mental en intégrant des activités physiques, des exercices de relaxation et en veillant à la qualité de son sommeil. Une fatigue persistante, des troubles du sommeil, de l’irritabilité ou encore des douleurs physiques, telles que des maux de tête ou des tensions musculaires, sont souvent les premiers signes d’un burn-out. Charlotte Moysan conseille enfin de veiller au maintien des relations sociales, tant avec son entourage proche qu’avec d’autres dirigeants, et de ne pas hésiter à solliciter un soutien extérieur (coach, mentor, psychologue) si nécessaire. « Prendre soin de sa santé mentale doit devenir une priorité absolue, non seulement pour le dirigeant lui-même, mais aussi pour la pérennité de son entreprise, conclut la psychologue. Car comme le dit Olivier Torrès, le premier capital immatériel de l’entreprise est la santé de son dirigeant. »

Les implications de chaque mode de rémunération, salaires ou dividendes, sont à étudier au cas par cas. À la création de son entreprise, ou plus tard quand ses résultats permettent d’envisager de se verser un bonus, la question du choix du mode de rémunération le plus intéressant pour le dirigeant se pose, entre salaires ou dividendes. « Il n’y a pas de réponse standard à cette question », rappelle Gabin Aubagnac, expert-comptable chez FGA, membre du groupement France Défi. Une analyse individuelle est requise pour comprendre les incidences de chacune des options en matière sociale et fiscale. Selon la situation du dirigeant, la forme de son entreprise, le fait qu’il ait ou non d’autres activités rémunératrices, ses priorités, le choix pourra être différent. « La composition de son foyer, les différents revenus, son taux marginal d’imposition vont également avoir un impact sur la stratégie de rémunération », développe l’expert-comptable. Salaires ou dividendes : des différences selon les statuts Si le chef d’entreprise fait le choix de se rémunérer en salaire, le poids des cotisations sociales sera différent selon le type de structure et le régime social du dirigeant. Ainsi un président de SAS ou de SA est assimilé salarié et relève du régime général de la sécurité sociale. « S’il souhaite se verser un salaire de 100 €, cela coûtera quasiment 100 € de plus à la société en termes de cotisations sociales salariales et patronales », schématise Gabin Aubagnac. Un gérant majoritaire de SARL en revanche est affilé à la sécurité sociale des indépendants, comme travailleurs non salarié (TNS). Pour un salaire de 100 €, les cotisations seront d’environ 48 €. « Ces cotisations moindres, qui rendent le régime attractif, sont associées à une couverture sociale moins élevées. On conseille donc régulièrement aux TNS de la compléter en souscrivant des couvertures complémentaires, via notamment les contrats Madelin, en matière de santé, de prévoyance et/ou de retraite », explique l’expert-comptable. Qu’il soit assimilé-salarié ou TNS, les salaires du dirigeant sont imposés de la même façon, au barème progressif de l’impôt sur le revenu (IR), après abattement de 10 %. Plusieurs options pour les dividendes S’agissant des dividendes, leur traitement diffère également selon le statut du dirigeant. Les dividendes perçus par les chefs d’entreprise assimilés salariés, président de SAS ou gérant minoritaire ou égalitaire de SARL par exemple, sont assujettis à la Flat Tax au taux de 30 % à raison de 12,8 % au titre du prélèvement forfaitaire unique (PFU) et 17,2 % pour les prélèvements sociaux. Une option est également possible pour le barème progressif de l’impôt sur le revenu. « Les sommes perçues bénéficiant d’un abattement de 40 %, cette option est plus intéressante lorsque le taux marginal d’imposition du foyer du dirigeant ne dépasse pas la tranche des 11 % », précise Gabin Aubagnac. Pour une même somme prélevée au niveau de la société, le montant disponible pour le dirigeant après taxation et imposition pourra être plus élevé. Dans les SARL et EURL, la situation des TNS varie selon le montant des dividendes. « La part des dividendes qui dépasse les 10 % du capital social et du solde moyen du compte courant d’associé ouvert au nom du dirigeant est assimilé sur le plan social à des revenus d’activité et donc assujettie aux cotisations sociales des indépendants », explique l’expert-comptable. Généralement, celles-ci se montent à environ 48 % de la somme, auxquels s’ajoutent les 12,8 % du PFU. Si les dividendes versés restent en dessous de cette limite, ils sont soumis à la Flat Tax à 30 %. « Une analyse approfondie de la situation du dirigeant doit alors être réalisée pour arbitrer entre dividendes ou rémunération en salaire » précise-t-il. En revanche, si le montant des dividendes dépasse 10 % susmentionné, le calcul aboutit souvent à privilégier la rémunération. Une partie des cotisations sociales ne sont plus prélevées pour la rémunération du TNS dépassant le plafond annuel de la sécurité sociale. « Le coût social de la part de la rémunération dépassant le PASS avoisine alors les 30 % plutôt que les 48 % », détaille Gabin Aubagnac. Selon les sommes concernées, le résultat de l’analyse peut donc être différent. Faire une analyse approfondie D’où l’importance de mener une étude au cas par cas pour choisir entre salaires ou dividendes, sans oublier de tenir compte de certaines réalités. La distribution de dividendes n’est pas toujours possible. Elle suppose que la société génère de bons résultats, conserve de quoi rembourser ses emprunts ou générer de l’autofinancement, mais aussi que les éventuels autres associés soient d’accord. « Si la société créée est le principal véhicule qui attribue de la rémunération du dirigeant mieux vaut opter pour une forme où il sera TNS et sa rémunération moins taxée qu’au régime général de la sécurité social tout en complétant éventuellement avec des protections sociales complémentaires, recommande l’expert-comptable. Par contre s’il s’agit d’une activité complémentaire pour laquelle le dirigeant n’a pas besoin d’une rémunération régulière, on préconisera plutôt la création d’une SAS, sans fixer de rémunération pour le président s’il a une protection sociale par ailleurs. Et s’il y a des revenus à distribuer, on choisira la voie des dividendes ».

La conduite du changement en entreprise, également appelé l’accompagnement du changement ou change management, consiste à accompagner un processus de transformation de l’entreprise de manière optimale, avec méthodologie. Elle permet de faciliter la compréhension des changements aux collaborateurs et ainsi favoriser leur adhésion.     1. Définir les objectifs La première étape est de définir clairement les objectifs à atteindre pour l’entreprise, qui peuvent être divers : développer de nouveaux services, conquérir de nouveaux marchés, réduire les délais de production, optimiser les coûts, augmenter le chiffre d’affaires, améliorer la rentabilité, améliorer la satisfaction client ou encore diminuer l’absentéisme, etc.     2. Réaliser un diagnostic en impliquant les collaborateurs Le diagnostic est une étape importante qui permet de comprendre et d’appréhender le contexte de l’entreprise. Quel est son positionnement ? Qui sont les acteurs ? Quelles sont ses forces et ses faiblesses ? Quelles sont ses valeurs et sa culture d’entreprise ? Quelle est sa maturité business, organisationnel et digitale ? Quels sont les outils utilisés ? Cette étape va également permettre de voir les impacts du changement pour l’organisation et les collaborateurs. Quels seront les impacts ? Pour qui ? Et de quelle manière ? Il ne faut pas oublier qu’une transformation des usages pour les collaborateurs peut être extrêmement perturbant puisqu’elle remet en cause les habitudes de travail ancrées depuis de nombreuses années. Il ne faut donc pas hésiter à inclure les collaborateurs pendant cette étape : partager la vision, les objectifs à atteindre, réfléchir ensemble pour trouver des solutions. Ces moments d’échange est aussi l’occasion de détecter les résistances. 3. Identifier les profils pour accompagner le changement L’humain n’aime pas le changement et préfère garder le confort des habitudes. Conduire le changement pour accompagner des projets de transformations nécessite l’adhésion de tous les collaborateurs. Forcer le changement, sans l’anticiper, la planifier est souvent voué à l’échec. Il existe une méthode simple pour faire adhérer un plus grand nombre : détecter les collaborateurs qui feront la promotion de cette transformation. Pour cela, nous pouvons utiliser la « courbe de diffusion de nouveaux produits » d’Everett Roger, sociologue et statisticien américain. Cette courbe a été introduite dans son livre « Diffusion of Innovations ». Il divise ainsi les consommateurs d’une innovation en 5 catégories : Les innovateurs (2,5% des consommateurs) : Ils sont toujours les premiers à adopter les nouveaux produits pour le caractère novateur sans consulter les avis et connaitre les bénéfices du produit. Les Premier Adeptes (13,5% des consommateurs) : ils adoptent rapidement les innovations tout en donnant leur avis. La Majorité précoce (34% des consommateurs) : cette population est plus réfléchie et n’adoptera les innovations qu’une fois les bénéfices démontrés. La Majorité tardive (34% des consommateurs) : les bénéfices ne suffisent pas, il faut qu’une majorité de consommateurs adoptent l’innovation pour qu’ils se lancent. Les retardataires (16%) : ce sont les derniers à acheter les produits. Ils n’adoptent jamais l’innovation.   4. Définir la stratégie de la conduite du changement Après avoir réalisé l’audit, détecté les réticences et les premiers adeptes, il faut définir la stratégie de la conduite du changement. Nous passons de l’étape « quoi » à « comment ». Ici, nous définissons les actions à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs de la transformation. Ces actions sont de l’ordre organisationnel et d’accompagnement : Revue de processus avec les acteurs concernés Organisation de séminaires pour communiquer sur le projet Développement de nouvelles compétences Réalisation de formations collectives, de coaching individuel Implication des managers pour évangéliser le changement   5. Planifier et suivre la conduite du changement Après avoir déterminé les actions à mener, il faut les planifier dans le temps tout en prenant en considération l’environnement et les objectifs à atteindre. Il est primordial de se fixer un planning réalisable pour continuer motiver les équipes. Une transformation à l’échelle de l’entreprise sera plus longue qu’une transformation impactant un service.Cette phase permet de mesurer l’acceptation du changement par rapport aux objectifs fixés et de réaliser des ajustements si nécessaires afin d’atteindre les résultats attendus.   6. Consolider le changement Le plus dur est fait mais ce n’est pas encore la fin ! Il faut maintenant consolider et ancrer le changement au sein de l’organisation. Pourquoi ? Pour pouvoir assimiler ce qui a été réalisé et appréhender plus facilement l’inconnu !Cette étape ne doit surtout pas être négligée. Elle permet d’ancrer les bonnes pratiques et de se préparer sereinement aux nouveaux projets. C’est l’occasion de partager les résultats et ainsi donner du sens au changement. Pour ce faire, appuyez-vous sur vos manager.

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