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Cette page vous permet d’accéder à des informations utiles pour la vie de votre entreprise, mais également, pour vous en tant que dirigeant.
Vous y trouverez les actualités importantes concernant les domaines d’expertise du Cabinet VENATIO ainsi que l’analyse de nos Experts concernant ces actualités, leurs astuces ainsi que leurs retours d’expérience.
Trois nouveaux manquements de l’employeur entraînent désormais réparation automatique, sans que le salarié ait à prouver un préjudice. Dans deux arrêts rendus le 5 septembre 2024, la Cour de cassation a ajouté trois nouvelles exceptions à sa jurisprudence établie depuis 2016 en matière de réparation d’un préjudice causé par un manquement de l’employeur. Depuis cette date, la Cour de cassation estime que le salarié doit prouver l’existence et l’étendue du préjudice pour pouvoir en demander réparation. La juridiction la plus élevée de l’ordre judiciaire a toutefois infléchi sa position ces dernières années, en admettant diverses exceptions, comme elle l’a de nouveau fait début septembre. Désormais, trois nouveaux manquements de l’employeur entraînent automatiquement réparation, sans que le salarié ne soit tenu d’établir la réalité du préjudice. Il s’agit des manquements à l’obligation de suspendre toute prestation de travail durant le congé maternité, à l’obligation de respect du temps de pause quotidien et à celle de ne pas faire travailler le salarié durant son arrêt de travail. Préserver la santé et la sécurité En matière de non-respect du temps de pause, la cour se réfère à l’article 4 de la directive n°2003/88/CE du 4 novembre 2003 concernant certains aspects de l’aménagement du temps de travail. Cet article garantit un temps de pause à tout salarié dont le temps de travail journalier excède six heures. Pour ce qui est du manquement à l’obligation de ne pas faire travailler le salarié durant un arrêt maladie, la plus haute juridiction se base sur les articles 5 et 6 de la directive 89/391/CEE du 12 juin 1989 concernant la mise en œuvre de mesures visant à promouvoir l’amélioration de la sécurité et de la santé des travailleurs au travail. Quant au non-respect de l’obligation de suspendre toute prestation de travail durant le congé maternité, la Cour de cassation se réfère à l’article 8 de la directive 92/85/CEE du 19 octobre 1992 concernant la mise en œuvre de mesures visant à promouvoir l’amélioration de la sécurité et de la santé des travailleuses enceintes, accouchées ou allaitantes au travail. Cet article impose un congé de maternité d’au moins quatorze semaines continues. D’autres manquements de l’employeur préalablement pointés Ces trois exceptions viennent s’ajouter à d’autres manquements entraînant nécessairement un préjudice, comme le dépassement de la durée hebdomadaire maximale de travail, l’absence de mise en place des institutions représentatives du personnel, l’atteinte à la vie privée ou encore le non-respect d’une période de repos journalier obligatoire. Début septembre, la Cour de cassation a en revanche refusé d’inclure à cette liste d’exceptions l’absence de visite médicale au retour du congé maternité ou suite à une décision de classement en invalidité de deuxième catégorie. Dans ces cas, le régime de droit commun est maintenu, c’est-à-dire que le salarié doit prouver l’existence et l’étendue du préjudice pour pouvoir demander réparation.
Prévus pour dissuader les mauvais payeurs, les pénalités de retard et indemnité de paiement peuvent représenter des montants conséquents. Toutes les entreprises ne paient pas leurs factures rubis sur l’ongle. Il n’est pas rare que des professionnels aient à déplorer des retards de paiements de la part de leurs pairs, aux conséquences parfois lourdes pour leur trésorerie. Différents outils sont prévus pour éviter cela à l’image des pénalités de retard et l’indemnité de paiement. « Ils visent à dissuader les débiteurs de ne pas respecter les délais de paiement prévus », résume Maître Hervé Renoux, avocat associé chez ACD, un cabinet membre de Juris Défi. « Il faut distinguer les intérêts de retard des pénalités de retard », précise le spécialiste. Les premiers sont dus et peuvent être invoqués sans procédure particulière, que l’entreprise l’ait indiqué dans ses documents contractuels ou non. Les pénalités de retard peuvent être prévues en outre par une clause distincte des conditions générales de vente. « Mais elles peuvent être soumises à un droit de modération de la part du juge s’il estime qu’elles font double emploi avec les intérêts de retard », explique Me Renoux. Fonction du taux de la BCE Par défaut, le taux des intérêts de retard qui s’appliquent est celui prévu par le Code du commerce. Il se calcule en fonction du taux pratiqués par la Banque Centrale Européenne (BCE) pour ses opérations de financement, auquel sont ajoutés dix points. Au 1er semestre 2024 cela donne un taux de 14,5 %. « Cela est considérable », souligne l’avocat. Il est aussi possible pour une entreprise de prévoir un calcul différent dans ses conditions17 générales de vente, le taux ne pouvant toutefois êtes inférieur à 3 fois le taux d’intérêt légal. Pour l’avocat, « un toilettage des conditions générales des ventes peut s’avérer nécessaire ». Il s’agit ainsi de s’assurer de pouvoir appliquer les conditions les plus dissuasives possibles. Il est aussi nécessaire de prêter attention à la date d’échéance des factures, à partir de laquelle vont courir les indemnités de retard et qui peut poser difficulté en cas de litige. « Il arrive que les factures prévoient un paiement à leur date d’émission, ce que les juges peuvent contester car il faut laisser au débiteur le temps de payer », illustre le spécialiste. Indemnité forfaitaire En cas de retard de paiement, différentes mesures peuvent alourdir la note pour le débiteur qui ne s’acquitte pas de sa dette. La loi prévoit le versement d’une indemnité de paiement forfaitaire de 40 €, quel que soit le montant de la facture impayée mais valable pour chaque facture en souffrance lorsque plusieurs sont concernées. « Le créancier peut demander une capitalisation judiciaire des intérêts », pointe aussi Hervé Renoux. Ceux qui ont courus sur une année seront ajoutés au montant de la facture impayée pour calculer ceux dus l’année suivante. Par ailleurs, si deux mois après avoir été condamné à payer la somme d’argent due, le débiteur ne l’a toujours pas fait, cinq points sont encore ajoutés au taux des intérêts de retard. Pour éviter d’en arriver là et s’assurer de faire valoir au mieux ses droits, une vigilance est nécessaire dès le début des démarches visant à obtenir le paiement d’une facture en retard. « L’entreprise doit avoir le réflexe d’indiquer au professionnel du recouvrement auquel elle fait appel de veiller aux intérêts de retard, qui peuvent représenter des sommes conséquentes », conseille Me Hervé Renoux. Le risque est sinon, dans le cas où les choses traîneraient, de les voir pris en compte seulement à compter de la date d’un jugement plutôt que dès l’échéance de la facture.
L’action sociale de l’Urssaf est un dispositif qui propose différentes formes de soutien pour répondre aux besoins spécifiques des indépendants en cas de difficultés ponctuelles. Avec les intempéries récurrentes ces derniers mois, sur différentes territoires, de nombreux entrepreneurs ont peut-être découvert le soutien dont ils pouvaient bénéficier via leur Urssaf, après des inondations par exemple. Portée par le Conseil de la protection sociale des travailleurs indépendants (CPSTI), l’action sanitaire et sociale de l’Urssaf prévoit en effet plusieurs dispositifs visant « à soutenir les travailleurs indépendants qui rencontrent des difficultés liées à leur santé, à une problématique économique ou à un sinistre », explique le CPSTI. Prise en charge des cotisations En cas de difficultés momentanées de trésorerie, liées par exemple à un problème de santé, un aléa extérieur, comme des travaux à proximité du lieu d’exercice de l’activité ou la défaillance d’un client, il est possible de solliciter l’Aide aux cotisants en difficultés (ACED). Elle permet la prise en charge « totale ou partielle » des cotisations et contributions sociales personnelles dues par les travailleurs indépendants. De quoi bénéficier d’un peu d’air pour poursuivre son activité, le temps que les choses rentrent dans l’ordre. Il faut, pour en bénéficier, être affilié comme travailleur indépendant depuis un an et avoir déjà versé des cotisations et contributions sociales personnelles. Cette aide répond à des difficultés ponctuelles. « Elle n’intervient pas pour gérer des difficultés structurelles », souligne le CPSTI. Aléas météos Lorsqu’une crue ou un autre évènement météorologique porte atteinte aux locaux professionnels ou aux outils d’un travailleur indépendant, il peut demander l’aide aux actifs victimes de catastrophes et intempéries. L’objectif de cette aide, dont le montant varie selon les dommages subis et peut aller jusqu’à 2000 €, est de répondre « aux besoins les plus urgents » des travailleurs indépendants. Elle peut également être demandées lorsque les dégâts concerne la résidence de l’entrepreneur, dès lorsqu’elle est le siège de l’entreprise « ou en lien direct avec l’activité de l’entreprise et que ces dégradations impactent le fonctionnement de l’activité », précise le CPSTI. Il n’y a pas besoin que les autorités de l’État déclarent l’état de catastrophe naturelle pour que l’aide soit mise en place. En revanche le travailleur indépendant qui la demande doit cotiser comme indépendant à titre d’activité principale et ne pas cumuler emploi et retraite. Elle peut être cumulée avec l’ACED. Difficulté financière exceptionnelle Le CPSTI propose également une « aide financière exceptionnelle » pour « soutenir le travailleur indépendant confronté à une difficulté exceptionnelle et ponctuelle susceptible de menacer la pérennité de son activité ». Le montant est fonction de la situation du demandeur. Là encore, l’origine de la difficulté peut être variée, liée à un évènement extérieur ou à une difficulté économique ponctuelle par exemple. Il faut, pour pouvoir y prétendre, être affilié comme travailleur indépendant depuis plus d’un an avoir déjà effectué des versements de contributions sociales personnelles, et que son activité indépendante soit son activité principale. Enfin une aide au départ à la retraite peut permettre aux indépendants à petits revenus de faire face au paiement de leurs dernières cotisations. Quelle que soit l’aide, la marche à suivre pour en bénéficier est identique. Il faut récupérer le formulaire correspondant en ligne, puis le déposer auprès de son Urssaf. La demande est ensuite étudiée anonymement par la Commission de l’action sanitaire et sociale du CPSTI de la région du demandeur. C’est elle qui décide ou non de l’attribution de l’aide.
Le salarié aidant peut prétendre à plusieurs types de congés pour concilier son engagement auprès d’un proche avec leur activité professionnelle. En France, le nombre d’aidants non professionnels est estimé entre 8 et 11 millions de personnes, dont deux tiers sont des actifs. En raison du vieillissement de la population, de plus en plus de salariés se retrouveront en situation de devoir aider un proche dépendant, malade ou handicapé. D’ici à 2030, un salarié sur quatre pourrait ainsi être concerné. Un certain nombre de dispositifs existent d’ores et déjà pour aider ces actifs à concilier leur engagement et leur activité professionnelle, ainsi que le liste l’Observatoire solidaire dans son guide des salariés aidants. Lancé en 2020, le congé de proche aidant permet à un salarié de s’occuper d’un proche handicapé, âgé ou en perte d’autonomie. Sa durée est de trois mois, sauf dispositions conventionnelles spécifiques, et peut être renouvelée pour atteindre un maximum d’un an sur l’ensemble de la carrière du salarié. Ce congé n’est pas rémunéré, mais le salarié peut percevoir l’allocation journalière du proche aidant (AJPA), à hauteur de 64,54 euros par jour et 32,27 euros par demi-journée. Une allocation étendue Jusqu’à présent, l’AJPA ne pouvait être perçue au-delà de 66 jours tout au long du parcours professionnel du salarié. À compter du 1er janvier 2025, ce plafond pourra être renouvelé pour aider un autre proche. Sur l’ensemble de sa carrière, un salarié pourra ainsi percevoir jusqu’à 264 jours d’AJPA s’il aide quatre proches. Le congé de solidarité familiale est un autre dispositif à destination des salariés aidants. Il peut être pris pour accompagner la fin de vie d’un proche : ascendant, descendant, frère, sœur ou une personne qui partage son domicile. D’une durée de trois mois, il se prend à temps plein ou à temps partiel et peut être renouvelé une fois. Ce congé n’est pas rémunéré, mais le salarié peut bénéficier de l’allocation journalière d’accompagnement d’une personne en fin de vie (63,34 euros par jour pour un maximum de 21 jours). De son côté, le congé de présence parentale s’adresse à un salarié qui a un enfant à charge atteint d’une maladie, d’un handicap ou est victime d’un accident grave. Ce congé est attribué pour un maximum de 310 jours ouvrés sur une période de trois ans. Il est possible de le renouveler une fois cette période écoulée. Comme pour les autres congés, le salarié ne perçoit pas son salaire mais peut bénéficier, sous conditions, de l’allocation journalière de présence parentale (AJPP). Des congés rémunérés possibles pour le salarié aidant Il existe aussi trois autres dispositifs, impliquant des jours rémunérés, pour accompagner les salariés aidants : le congé pour l’annonce du handicap ou d’une pathologie d’un enfant, le congé payé de plus de 24 jours ouvrables consécutifs et le don de jours de repos. Le premier est un congé exceptionnel de cinq jours ouvrables, payés normalement et non décomptés des congés payés annuels. Ce congé doit être pris pendant la période de l’annonce, mais pas nécessairement le jour même. Grâce au second, un salarié qui héberge une personne en situation de handicap ou une personne âgée en perte d’autonomie peut dépasser la limite de 24 jours de congés payés consécutifs. Enfin, un salarié aidant peut recevoir de ses collègues un don anonyme et sans contrepartie de jours de repos s’il est parent d’un enfant gravement malade ou s’il vient en aide à un proche handicapé, âgé ou en perte d’autonomie.
Les dirigeants sont particulièrement vulnérables au burn-out. Voici quelques conseils pour prévenir ce syndrome d’épuisement professionnel. Le burn-out, ou syndrome d’épuisement professionnel, se manifeste par un état de fatigue émotionnelle, physique et mentale. C’est un phénomène universel, concernant autant les dirigeants que les salariés. Toutefois, le risque peut être particulièrement élevé chez les dirigeants. « Le chef d’entreprise est constamment sollicité pour résoudre des problèmes et prendre des décisions susceptibles d’influencer non seulement l’avenir de l’entreprise, mais aussi la sécurité de l’emploi de ses salariés », explique Charlotte Moysan, psychologue spécialisée en management et entrepreneuriat, qui a consacré sa thèse à l’impact de la fonction entrepreneuriale sur le risque de burn-out. En plus de cette surcharge mentale, le dirigeant fait face à un stress financier important, qu’il s’agisse de la gestion des flux de trésorerie, des dettes ou de la rentabilité. Il lui est souvent difficile de tracer une frontière nette entre ses vies personnelle et professionnelle. « Les patrons s’investissent profondément dans leur entreprise, parfois au point de sacrifier leur vie personnelle. Leur entreprise devient une extension d’eux-mêmes, rendant plus complexe la prise de recul face aux difficultés ou aux échecs », explique Charlotte Moysan. De plus, les dirigeants disposent souvent de peu de personnes avec lequelles partager leurs inquiétudes ou leurs doutes. Déléguer et se reposer Le risque de burn-out chez les dirigeants est variable selon les secteurs d’activité. Un article corédigé par Charlotte Moysan et le professeur Olivier Torrès, président de l’Observatoire Amarok, montre par exemple que les agriculteurs, les artisans et les experts-comptables présentent des niveaux de risque plus élevés que d’autres professions. Tous secteurs confondus, 23 % des dirigeants déclarent que leur état psychologique est « passable » ou « mauvais », selon la dernière enquête sur la santé du dirigeant menée par la fondation d’entreprise MMA des Entrepreneurs du futur. Pour prévenir l’épuisement professionnel, Charlotte Moysan recommande plusieurs choses. La première consiste à apprendre à déléguer certaines tâches. « Définir des priorités et déléguer les tâches non essentielles ou moins stratégiques est crucial pour éviter la surcharge. Si le dirigeant a l’impression d’être indispensable à chaque décision ou éprouve une réticence à déléguer, cela peut révéler un surinvestissement excessif », avertit-elle. La psychologue conseille également de maintenir une séparation nette entre vie professionnelle et vie personnelle, en fixant des horaires de travail, en planifiant des moments de déconnexion et en s’accordant des périodes de repos prolongé. « Un dirigeant qui n’a pas pris de vacances depuis longtemps ou qui culpabilise à l’idée de se reposer devrait s’interroger sur sa gestion du temps », souligne Charlotte Moysan. La santé mentale, une priorité absolue Une autre recommandation est de prêter une attention particulière à son bien-être physique et mental en intégrant des activités physiques, des exercices de relaxation et en veillant à la qualité de son sommeil. Une fatigue persistante, des troubles du sommeil, de l’irritabilité ou encore des douleurs physiques, telles que des maux de tête ou des tensions musculaires, sont souvent les premiers signes d’un burn-out. Charlotte Moysan conseille enfin de veiller au maintien des relations sociales, tant avec son entourage proche qu’avec d’autres dirigeants, et de ne pas hésiter à solliciter un soutien extérieur (coach, mentor, psychologue) si nécessaire. « Prendre soin de sa santé mentale doit devenir une priorité absolue, non seulement pour le dirigeant lui-même, mais aussi pour la pérennité de son entreprise, conclut la psychologue. Car comme le dit Olivier Torrès, le premier capital immatériel de l’entreprise est la santé de son dirigeant. »
Les implications de chaque mode de rémunération, salaires ou dividendes, sont à étudier au cas par cas. À la création de son entreprise, ou plus tard quand ses résultats permettent d’envisager de se verser un bonus, la question du choix du mode de rémunération le plus intéressant pour le dirigeant se pose, entre salaires ou dividendes. « Il n’y a pas de réponse standard à cette question », rappelle Gabin Aubagnac, expert-comptable chez FGA, membre du groupement France Défi. Une analyse individuelle est requise pour comprendre les incidences de chacune des options en matière sociale et fiscale. Selon la situation du dirigeant, la forme de son entreprise, le fait qu’il ait ou non d’autres activités rémunératrices, ses priorités, le choix pourra être différent. « La composition de son foyer, les différents revenus, son taux marginal d’imposition vont également avoir un impact sur la stratégie de rémunération », développe l’expert-comptable. Salaires ou dividendes : des différences selon les statuts Si le chef d’entreprise fait le choix de se rémunérer en salaire, le poids des cotisations sociales sera différent selon le type de structure et le régime social du dirigeant. Ainsi un président de SAS ou de SA est assimilé salarié et relève du régime général de la sécurité sociale. « S’il souhaite se verser un salaire de 100 €, cela coûtera quasiment 100 € de plus à la société en termes de cotisations sociales salariales et patronales », schématise Gabin Aubagnac. Un gérant majoritaire de SARL en revanche est affilé à la sécurité sociale des indépendants, comme travailleurs non salarié (TNS). Pour un salaire de 100 €, les cotisations seront d’environ 48 €. « Ces cotisations moindres, qui rendent le régime attractif, sont associées à une couverture sociale moins élevées. On conseille donc régulièrement aux TNS de la compléter en souscrivant des couvertures complémentaires, via notamment les contrats Madelin, en matière de santé, de prévoyance et/ou de retraite », explique l’expert-comptable. Qu’il soit assimilé-salarié ou TNS, les salaires du dirigeant sont imposés de la même façon, au barème progressif de l’impôt sur le revenu (IR), après abattement de 10 %. Plusieurs options pour les dividendes S’agissant des dividendes, leur traitement diffère également selon le statut du dirigeant. Les dividendes perçus par les chefs d’entreprise assimilés salariés, président de SAS ou gérant minoritaire ou égalitaire de SARL par exemple, sont assujettis à la Flat Tax au taux de 30 % à raison de 12,8 % au titre du prélèvement forfaitaire unique (PFU) et 17,2 % pour les prélèvements sociaux. Une option est également possible pour le barème progressif de l’impôt sur le revenu. « Les sommes perçues bénéficiant d’un abattement de 40 %, cette option est plus intéressante lorsque le taux marginal d’imposition du foyer du dirigeant ne dépasse pas la tranche des 11 % », précise Gabin Aubagnac. Pour une même somme prélevée au niveau de la société, le montant disponible pour le dirigeant après taxation et imposition pourra être plus élevé. Dans les SARL et EURL, la situation des TNS varie selon le montant des dividendes. « La part des dividendes qui dépasse les 10 % du capital social et du solde moyen du compte courant d’associé ouvert au nom du dirigeant est assimilé sur le plan social à des revenus d’activité et donc assujettie aux cotisations sociales des indépendants », explique l’expert-comptable. Généralement, celles-ci se montent à environ 48 % de la somme, auxquels s’ajoutent les 12,8 % du PFU. Si les dividendes versés restent en dessous de cette limite, ils sont soumis à la Flat Tax à 30 %. « Une analyse approfondie de la situation du dirigeant doit alors être réalisée pour arbitrer entre dividendes ou rémunération en salaire » précise-t-il. En revanche, si le montant des dividendes dépasse 10 % susmentionné, le calcul aboutit souvent à privilégier la rémunération. Une partie des cotisations sociales ne sont plus prélevées pour la rémunération du TNS dépassant le plafond annuel de la sécurité sociale. « Le coût social de la part de la rémunération dépassant le PASS avoisine alors les 30 % plutôt que les 48 % », détaille Gabin Aubagnac. Selon les sommes concernées, le résultat de l’analyse peut donc être différent. Faire une analyse approfondie D’où l’importance de mener une étude au cas par cas pour choisir entre salaires ou dividendes, sans oublier de tenir compte de certaines réalités. La distribution de dividendes n’est pas toujours possible. Elle suppose que la société génère de bons résultats, conserve de quoi rembourser ses emprunts ou générer de l’autofinancement, mais aussi que les éventuels autres associés soient d’accord. « Si la société créée est le principal véhicule qui attribue de la rémunération du dirigeant mieux vaut opter pour une forme où il sera TNS et sa rémunération moins taxée qu’au régime général de la sécurité social tout en complétant éventuellement avec des protections sociales complémentaires, recommande l’expert-comptable. Par contre s’il s’agit d’une activité complémentaire pour laquelle le dirigeant n’a pas besoin d’une rémunération régulière, on préconisera plutôt la création d’une SAS, sans fixer de rémunération pour le président s’il a une protection sociale par ailleurs. Et s’il y a des revenus à distribuer, on choisira la voie des dividendes ».
La conduite du changement en entreprise, également appelé l’accompagnement du changement ou change management, consiste à accompagner un processus de transformation de l’entreprise de manière optimale, avec méthodologie. Elle permet de faciliter la compréhension des changements aux collaborateurs et ainsi favoriser leur adhésion. 1. Définir les objectifs La première étape est de définir clairement les objectifs à atteindre pour l’entreprise, qui peuvent être divers : développer de nouveaux services, conquérir de nouveaux marchés, réduire les délais de production, optimiser les coûts, augmenter le chiffre d’affaires, améliorer la rentabilité, améliorer la satisfaction client ou encore diminuer l’absentéisme, etc. 2. Réaliser un diagnostic en impliquant les collaborateurs Le diagnostic est une étape importante qui permet de comprendre et d’appréhender le contexte de l’entreprise. Quel est son positionnement ? Qui sont les acteurs ? Quelles sont ses forces et ses faiblesses ? Quelles sont ses valeurs et sa culture d’entreprise ? Quelle est sa maturité business, organisationnel et digitale ? Quels sont les outils utilisés ? Cette étape va également permettre de voir les impacts du changement pour l’organisation et les collaborateurs. Quels seront les impacts ? Pour qui ? Et de quelle manière ? Il ne faut pas oublier qu’une transformation des usages pour les collaborateurs peut être extrêmement perturbant puisqu’elle remet en cause les habitudes de travail ancrées depuis de nombreuses années. Il ne faut donc pas hésiter à inclure les collaborateurs pendant cette étape : partager la vision, les objectifs à atteindre, réfléchir ensemble pour trouver des solutions. Ces moments d’échange est aussi l’occasion de détecter les résistances. 3. Identifier les profils pour accompagner le changement L’humain n’aime pas le changement et préfère garder le confort des habitudes. Conduire le changement pour accompagner des projets de transformations nécessite l’adhésion de tous les collaborateurs. Forcer le changement, sans l’anticiper, la planifier est souvent voué à l’échec. Il existe une méthode simple pour faire adhérer un plus grand nombre : détecter les collaborateurs qui feront la promotion de cette transformation. Pour cela, nous pouvons utiliser la « courbe de diffusion de nouveaux produits » d’Everett Roger, sociologue et statisticien américain. Cette courbe a été introduite dans son livre « Diffusion of Innovations ». Il divise ainsi les consommateurs d’une innovation en 5 catégories : Les innovateurs (2,5% des consommateurs) : Ils sont toujours les premiers à adopter les nouveaux produits pour le caractère novateur sans consulter les avis et connaitre les bénéfices du produit. Les Premier Adeptes (13,5% des consommateurs) : ils adoptent rapidement les innovations tout en donnant leur avis. La Majorité précoce (34% des consommateurs) : cette population est plus réfléchie et n’adoptera les innovations qu’une fois les bénéfices démontrés. La Majorité tardive (34% des consommateurs) : les bénéfices ne suffisent pas, il faut qu’une majorité de consommateurs adoptent l’innovation pour qu’ils se lancent. Les retardataires (16%) : ce sont les derniers à acheter les produits. Ils n’adoptent jamais l’innovation. 4. Définir la stratégie de la conduite du changement Après avoir réalisé l’audit, détecté les réticences et les premiers adeptes, il faut définir la stratégie de la conduite du changement. Nous passons de l’étape « quoi » à « comment ». Ici, nous définissons les actions à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs de la transformation. Ces actions sont de l’ordre organisationnel et d’accompagnement : Revue de processus avec les acteurs concernés Organisation de séminaires pour communiquer sur le projet Développement de nouvelles compétences Réalisation de formations collectives, de coaching individuel Implication des managers pour évangéliser le changement 5. Planifier et suivre la conduite du changement Après avoir déterminé les actions à mener, il faut les planifier dans le temps tout en prenant en considération l’environnement et les objectifs à atteindre. Il est primordial de se fixer un planning réalisable pour continuer motiver les équipes. Une transformation à l’échelle de l’entreprise sera plus longue qu’une transformation impactant un service.Cette phase permet de mesurer l’acceptation du changement par rapport aux objectifs fixés et de réaliser des ajustements si nécessaires afin d’atteindre les résultats attendus. 6. Consolider le changement Le plus dur est fait mais ce n’est pas encore la fin ! Il faut maintenant consolider et ancrer le changement au sein de l’organisation. Pourquoi ? Pour pouvoir assimiler ce qui a été réalisé et appréhender plus facilement l’inconnu !Cette étape ne doit surtout pas être négligée. Elle permet d’ancrer les bonnes pratiques et de se préparer sereinement aux nouveaux projets. C’est l’occasion de partager les résultats et ainsi donner du sens au changement. Pour ce faire, appuyez-vous sur vos manager.
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Société inscrite au tableau de l’ordre des experts comptables de la région Occitanie
Membre de la compagnie régionale des commissaires aux comptes Montpellier-Nîmes
